Blog: eHealth in jouw organisatie: dwingen of overtuigen?

Als ICT’er ga ik uit van de kracht van functionaliteit: als een ICT toepassing van toegevoegde waarde is - nuttig, gemakkelijk te gebruiken en voldoet aan de eisen - dan zal elke potentiële gebruiker met de toepassing aan de slag kunnen gaan. Als organisatiepsycholoog ben ik juist geïntrigeerd door het feit dat toegevoegde waarde door iedere gebruiker op een andere manier wordt beleefd en dat functionaliteit slechts één van de vele invullingen is van die toegevoegde waarde.

Ook zorginstellingen staan voor een keuze: eindgebruikers (de zorgverleners) van eHealth toepassingen dwingen om eHealth te gebruiken of eindgebruikers vanuit een intrinsieke motivatie zelf overtuigd te laten raken van de toegevoegde waarde. Welke afwegingen spelen een rol bij het maken van die keuze?

Dwingen moet kunnen

De volgende situatie kom ik in praktijk vaak tegen: een generiek plan om alle eindgebruikers van één zorginstelling (behandelaren, verzorgenden, verpleegkundigen) ongeacht hun achtergrond, leeftijd en persoonlijkheid bekend te maken met een eHealth toepassing. De veronderstelling van het management of bestuur is dat al deze eindgebruikers op dezelfde manier informatie tot zich nemen en op dezelfde manier een gedragsverandering doormaken. Een one size fits all implementatiestrategie dus, die geen onderscheid maakt tussen de eindgebruikers. Vanuit de psychologie bezien werkt zo’n strategie uitstekend onder de volgende condities:

• Er is geen alternatief (bv. er wordt geen papieren dossier gehanteerd, naast het digitale dossier)
• Er is een volgzame cultuur (bv. effectief autoritair leiderschap of invloedrijke collega’s)
• Medewerkers met weerstand mogen de organisatie verlaten en willen dit ook (daar bestaat zelfs een term voor: het ‘zelfreinigend vermogen’ van de organisatie)

Deze lijst is niet uitputtend, er zijn nog meer condities, maar maakt wel de belangrijkste randvoorwaarden duidelijk. Interpretatie van de resultaten van mijn afstudeeronderzoek zetten dit beeld kracht bij. Bijvoorbeeld, het implementeren van online behandelingen of consulten (e-mental health, beeldschermzorg, zorg op afstand) is

vaak een grote opgave, niet in de eerste plaats omdat er (soms goed) werkende alternatieven bestaan. Een dergelijk traject benaderen met een one size fits all implementatiestrategie levert mede daarom vaak teleurstellende resultaten op. Maar het invoeren van bijvoorbeeld een elektronisch cliëntendossier in een ouderenverpleeghuis kan met een one size fits all aanpak juist succesvol zijn vanwege het gebrek aan een alternatief en een vaak volgzame cultuur.

Veranderbereidheid en hindermacht

Mijn onderzoeksresultaten pleiten ervoor om in complexere innovatietrajecten het credo 'gelijke monniken, gelijke kappen' te hanteren: zorgverleners die vanuit dezelfde waarden een eHealth toepassing beschouwen, verdienen een gelijke behandeling tijdens de implementatiefase van de toepassing. Het doel? Draagvlak voor de toepassing maximaliseren. Door in te spelen op de veranderbereidheid van zorgverleners voorkom je dat zorgverleners gebruik maken van, wat ik noem, hun hindermacht: de macht om de implementatie van een innovatie verhinderen. Deze macht om het succes van eHealth te verhinderen kan in de volgende gedragingen zitten:

• Consequent een alternatief voor eHealth blijven gebruiken (bv. traditioneel consult, huisbezoek etc.)
• De eHealth toepassing onjuist gebruiken, waardoor het zijn uitwerking mist (bv. een zorgleefplan onnauwkeurig en incompleet invullen)
• Collega’s ontmoedigen eHealth te gebruiken
• (Dreigen) de organisatie (te) verlaten

Klinkt bovenstaande herkenbaar? Voor mij wel: als organisatiepsycholoog kom ik geen project tegen waarin zulke gedragingen vreemd zijn. Soms heeft dit als gevolg dat medewerker(s) en de organisatie pal tegenover elkaar komen te staan. De hindermacht van medewerkers is dus iets om serieus te nemen, maar het gaat mij te ver om voor elke medewerker een implementatieplan op maat te maken. Een goed startpunt is

om op basis van een steekproef de veranderbereidheid onder medewerkers te inventariseren: wanneer ben je als medewerker bereid te veranderen en wat kan de organisatie daarin betekenen? Op basis van die inventarisatie kunnen medewerkers onder het motto 'gelijke monniken, gelijke kappen' in een aantal groepen verdeeld worden en kan voor elke groep een implementatiestrategie en bijbehorend plan worden opgesteld. Bijvoorbeeld:

• Een plan gericht op medewerkers die het belangrijk vinden veel hands-on ervaring op te doen met de toepassing. Met daarin acties die medewerkers laten ervaren:
  • Hoe nuttig de eHealth toepassing is bij het uitvoeren van hun taak
  • Dat het gebruik van de eHealth toepassing minstens zo gemakkelijk is als het alternatief
  • Hoe de toepassing integreert met de bestaande digitale informatievoorziening van de organisatie
• Een plan gericht op medewerkers die het belangrijk vinden hoe collega’s over de eHealth toepassing denken en die het belangrijk vinden dat de toepassing bijdraagt aan betere zorg. Daarbij kun je denken aan oplossingen zoals:
• • Het houden van medewerkersbijeenkomsten waar collega’s die de toepassing hebben geprobeerd over hun ervaringen vertellen
  • Demonstraties door (enthousiaste) collega’s hoe de toepassing concreet bijdraagt aan betere zorg.

Die acties zijn op zichzelf geen rocket science: de truc is om ze in te zetten voor de mensen die daardoor bereid zijn eHealth te gaan gebruiken.

Op zoek naar adoptie- en acceptatieversnellers

In een notendop is dit hoe ik vind dat organisatiepsychologie en ICT elkaar kunnen versterken. Door eindgebruikers te vragen welke factoren hun veranderbereidheid vergroten en hun hindermacht verkleinen ga je als organisatie in feite op zoek naar adoptie- en acceptatieversnellers. Het versnellen van het adoptie- en acceptatieproces wordt in 2014 een belangrijk onderwerp. Zorgverzekeraars en zorgverleners lijken er over uit te zijn:  2014 wordt het jaar van doorbraak voor veel eHealth toepassingen. Maar met te veel mogelijkheden om aan eHealth te 'ontsnappen' zal een dwingende aanpak niet werken.

Als we het gebruik van eHealth willen versnellen moeten instellingen, zorgverzekeraars en de overheid inspelen op de behoeften van verschillende groepen professionals. Geen one size fits all strategie dus, maar 'gelijke monniken gelijke kappen'. Alleen daarmee kun je enthousiasme stimuleren en kunnen mogelijke blokkades voorkomen worden, waardoor eHealth sneller in gebruik genomen wordt.

[accordion]
[acc title="Foto credits:"]http://www.flickr.com/photos/jamescridland[/acc]
[/accordion]