Nederlandse softwaremaker zoekt wereldwijde niches

In 1998 was de toen 32-jarige Laurens van der Tang verantwoordelijk voor alle productontwikkeling van een wereldwijd opererend softwarebedrijf met een beurswaarde van 15 miljard gulden, groter dan KLM, DSM of Randstad. De onderneming bediende meer dan 2000 internationale klanten met software waarmee fabrieken, logistieke stromen en productieprocessen slimmer konden worden beheerd. Hoofdkantoor: Voorthuizen, Gelderland. Waar op zondag vanwege de gereformeerde bedrijfsbeginselen de telefoon niet werd opgenomen, ook al was Boeing aan de lijn. Van der Tang zou uiteindelijk CEO worden van Baan Software, maar toen was de onderneming al van de beurs gehaald en overgenomen door het Britse concern Invensys.

De rise and fall van Baan Software, hét Nederlandse symbool van de Internet opkomst in de jaren negentig van de vorige eeuw, zijn uitputtend gedocumenteerd in artikelen, boeken en zelfs films. De meer recente activiteiten van de Baan-oprichters Jan en Paul Baan zijn minder bekend. Jan Baan probeerde de droom van Baan voort te zetten met een nieuwe onderneming Cordys. Die werd eind vorig jaar overgenomen door het Canadese Opentext.

Broer Paul Baan richtte een charitatieve onderneming op: Noaber Foundation. Sinds tien jaar investeert deze via haar dochter Noaber Ventures in veelbelovende initiatieven in de zorg, en softwareonderneming VitalHealth is één van de grootste investeringen. Naast Noaber Ventures is de Amerikaanse Mayo Clinic een andere aandeelhouder. En Laurens van der Tang is sinds 2005 de directeur van VitalHealth, één van de weinige Nederlandse internationaal opererende ondernemingen die software voor zorgaanbieders ontwikkelt. De ambitie: uitgroeien tot een mondiale marktleider voor software in health management, met de nadruk op zogeheten ketenzorg, complexe processen waarbij zorgaanbieders en patiënten informatie moeten delen. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld systemen waarbij de integrale zorg voor diabetes-patienten door huisartsen, verpleegkundigen en diagnostische centra met één centrale webtoepassing wordt geregeld.

Aandeelhouder van het eerste uur: Mayo Clinic

VitalHealth groeit snel, er werken inmiddels meer dan 130 mensen, en zo'n 40 procent van de omzet is afkomstig uit het buitenland, maar de zorg blijkt een taaie markt, waarin het vooral de eerste jaren niet eenvoudig was om voet aan de grond te krijgen. In een interview in 2008 noemde Van der Tang het een “cynische markt die traag besluiten neemt.”

"We onderschatten hoe groot de zorgsector is"

Maar vanaf de start was volgens Van der Tang duidelijk dat een softwaremaker in deze sector een lange adem en flinke financiële reserves nodig heeft om te kunnen groeien. “Wij zagen rond 2005 al in dat dit een hele grote sector is. Iedereen onderschat hoe groot healthcare is. In veel landen, bijvoorbeeld Amerika, groeien de zorgbestedingen naar 20% van alle overheidsuitgeven. Wij zagen dat er heel veel klassieke IT bedrijven actief zijn, die vanuit de achterkant van het zorgproces ontstaan zijn. Die zijn gegroeid met de administratieve behoeftes die er zijn in de zorgverlening en van daar uit opgeschoven naar het primaire proces. Maar die oriëntatie op de achterkant van het zorgproces zit er nog steeds heel nadrukkelijk in.”

Innovatie in de zorgsector verloopt volgens Van der Tang op een klassieke manier, met een gebruikersvereniging van een softwarepakket die één keer per jaar bij elkaar komt en dan stemt over wat de features moeten zijn voor de volgende versie. “De leverancier heeft altijd natuurlijk maar een beperkt budget, dus alleen de top-zoveel daarvan komt er dan in. Maar het resultaat is dat hele grijze producten ontstaan die zich langzaam ontwikkelen en die vaak technologisch verouderd zijn.”

Innovatie in software was echter niet de enige drijfveer. “Tegelijkertijd zagen wij een groot gat in de voorkant van de zorg. Dat is hoe zorgaanbieders met elkaar samenwerken in zorgnetwerken en hoe ze samenwerken met patiënten, en de hele online ondersteuning daarvan. Voor ons gevoel was er behoefte aan een flinke frisse speler die juist op dat gebied, met begip voor wat er al is aan bestaande IT systemen, nieuwe en meer op de voorkant gerichte systemen ontwikkelt.”

En dat alles aanvankelijk vanuit het perspectief van een groep software-makers (waarvan vele van de oude kern van Baan) die zich eerder bezighield met de efficiënte productie van vliegtuigen of auto’s. Van der Tang en de meeste medewerkers kwamen immers niet uit de zorgmarkt. “Dat heeft voordelen, maar zeker ook nadelen. Het duurt even voordat je precies weet waar nu de behoeftes zitten en voordat je de goede toonhoogte gevonden hebt om daarover te communiceren.”

Aanpassen aan de software?

Wat Van der Tang in ieder geval wél meenam uit zijn Baan-verleden was het concept van een platform: een universele softwarefabriek met generieke functies die kunnen dienen als bouwstenen voor alle toepassingen. Alle VitalHealth software wordt ontwikkeld op dit platform. Een deel van de ontwikkelaars werkt continu aan het toevoegen van functies, een ander deel gebruikt het platform om de daadwerkelijke toepassingen te maken, zoals een elektronisch patiëntdossier voor oogartsen of software waarmee de uitkomsten van behandelingen in de geestelijke gezondheidszorg kunnen worden gemeten.

De medische wereld verschilt volgens Van der Tang op één punt niet zoveel van het bedrijfsleven. Ook bij software voor productieprocessen (zogeheten ERP-software) wordt nog veel gebruik gemaakt van starre, vooraf gedefinieerde sjablonen en processen omdat die software ‘nu eenmaal zo werkt’.

Platform is basis van alle wereldwijde software

“Het hele idee is dat je je als organisatie aanpast aan hoe zo’n systeem ontworpen is, dat je je daarnaar voegt en dat je dat dan gaat gebruiken. Dit noemen ERP leveranciers best practice: het is goed om je hieraan aan te passen want dit zijn nu eenmaal zijn de best practices op het gebied van inkopen en verkopen. Dat is deels waar, maar wel met beperkingen. Zij leveren immers niet meer dan de grootste gemene deler, waar organisaties zich naar moeten voegen. Dat leidt tot moeizame, tijdrovende en dure implementaties, want iedere implementatie gaat gepaard met ingrijpende aanpassingen van de organisatie en de bedrijfsprocessen.”

De zorg is volgens Van der Tang nog veel complexer dan wat je bij die bedrijfsprocessen ziet. “Als je ziet hoe een behandelproces in elkaar zit, dan is dat extreem dynamisch. Het zijn altijd groepsgeoriënteerde samenwerkingsprocessen, die deels ook nog eens zeer informeel zijn. Die kun je niet in zo’n rigide keurslijf van een voor-gedefinieerd standaardpakket stoppen. Dat moet veel flexibeler. In mijn Baan tijd hebben wij al veel concepten ontwikkeld die precies raken aan die vereiste flexibiliteit. Bij VitalHealth ontwikkelen we nu een platform waar we toen een beetje van droomden.”

Maar kun je dan als ziekenhuis of grote zorginstelling helemaal niet profiteren van de best practices van andere sectoren? “Zolang je in het stramien past gaat alles goed. Maar de zorg heeft een ander proces dan een productie- of een handelsbedrijf. Die passen daar heel moeizaam. Je dwingt gebruikers in een keurslijf dat niet voor jou bedacht is en daar blijf je altijd last van hebben. Dat geldt dus ook voor ziekenhuizen die ERP (productieproces –software) proberen in te voeren ter ondersteuning van het primaire proces. Dat is gewoon een drama.”

Dingen geen twee keer vastleggen

Een rode draad die bij Van der Tang telkens terugkeert is de noodzaak van efficiënte en betrouwbare communicatie tussen systemen van verschillende leveranciers. Dat ging aanvankelijk niet van een leien dakje. De systemen waarmee VitalHealth als eerste op de markt kwam waren aanvullend op de informatiesystemen die al gebruikt worden door ziekenhuizen of huisartsen. “Integratie was voor ons vanaf dag één een achilleshiel. Iedere zorgverlener heeft er

een bloedhekel aan om dingen twee keer te moeten vastleggen. Een huisarts wil in zijn huisarts informatiesysteem werken en een specialist in zijn ziekenhuis informatiesysteem, en niet in meerdere systemen. Dus voor ons was het - om überhaupt te kunnen slagen - een randvoorwaarde om te denken vanuit open architecturen en om aan te sluiten op bestaande systemen die er al zijn. Door dat stug te blijven doen hebben we voor onszelf daarmee de mogelijkheid gecreëerd om producten te verkopen in een heel veld aan systemen dat er meestal al is.”

Ook hier bleek de lange adem een levensvoorwaarde. “Die eerste fase heeft een beetje het kenmerk van jezelf aan je haren omhoog trekken, want in het begin heeft nog niemand van je gehoord, heb je nog niet heel veel klanten, dus krijgen leveranciers van andere softwareproducten ook niet veel vragen van klanten om met jou te integreren. Je staat dus ook niet op die lijstjes met nieuwe functies in de jaarlijkse vergaderingen van de gebruikersgroepen. Je hebt een bepaalde kritische massa ook nodig, voordat je serieus wordt genomen als leverancier. Dus die eerste fase is gewoon taai. Het komt dan eigenlijk gewoon aan op verkopen, zodat er vraag naar koppelingen ontstaat uit de markt.”

Wereldwijde concurrentie

Speelt dat probleem dan niet nog nadrukkelijker wanneer je wilt concurreren op wereldmarkten? Van der Tang beaamt dat de individuele Nederlandse softwareleverancier weinig invloed heeft op de mondiale ontwikkelingen. “Als je ziet wat er nu in Silicon Valley aan investeringsgeld gaat naar zorgtechnologie, dan moeten wij ons geen enkele illusies maken over ons vermogen om standaarden voor communicatie af te dwingen. Je kunt wel succesvol worden door een specifieke niche te kiezen, en in de samenwerking met patienten zit toch een hele sterke lokale component. Dat gaat niet werken als je óf alleen de patiëntkant ondersteunt óf alleen de zorgaanbiederskant ondersteunt."

"Het gaat pas werken op grote schaal als beiden daar baat bij hebben. Dus als je én de patiënt heel nadrukkelijk het leven beter of gemakkelijker maakt doordat je bepaalde voorzieningen aanbiedt én als de zorgaanbieder er ook plezier van heeft. Want als het alleen maar meer werk oplevert bij de zorgaanbieder dan gaat het ook niet werken. Dat maakt het tegelijkertijd een heel complex probleem, wat niet met een appje op te lossen is. En ook niet door een algemene oplossing als Microsoft HealthVault, want dan mis je altijd één helft, namelijk de zorgaanbieder."

Loop je daarmee niet het gevaar dat je te veel vanuit het perspectief van de aanbieder denkt, en onvoldoende rekening houdt met wat zorgconsumenten nu eigenlijk aan behoeften hebben? Van der Tang onderkent het gevaar, en geeft ook aan dat de écht grote ontwikkelingen waarschijnlijk eerder in andere landen dan Nederland zullen worden ontwikkeld.

Hij geeft het voorbeeld van een ontwikkeling in China. Daar heeft VitalHealth

samen met een partner een oplossing ontwikkeld die diabetes patiënten ondersteunt. Hier is de app de basis van de zorg, die patienten een aantal basisdiensten biedt, zoals goede voorlichting, dagboekjes en reminders. “Maar op een gegeven moment kun je ook een abonnement nemen op additionele diensten, zoals een medisch callcenter dat een consult kan bieden, of dat een diabetespatiënt in de gaten kan houden zodat er kwartaalcontroles plaatsvinden. Die kun je dan met je app ook plannen bij een ziekenhuis of kliniek bij jou in de buurt.”

Innovatie juist in het buitenland (foto credit: Kyle Taylor, Flickr)

In Nederland hebben we volgens Van der Tang een geweldig systeem waarbij diabetespatiënten proactief worden oproepen voor kwartaalcontroles. “In China werkt het nog andersom: als jij een klacht hebt dan

ga je naar een ziekenhuis, en zit je daar een dag in de wachtkamer. Dan kijkt er even iemand twee minuten naar en off you go, daar moet je het dan mee doen. Het uitgangspunt van nieuwe diensten is daar: is dit een dienst die een consument graag zou willen aanschaffen, waar je wat geld voor over hebt? Daar sluit je dan graag een abonnement voor af, om te zorgen dat de diabetes van jouw moeder goed in de gaten gehouden wordt en dan graag ook nog zodanig dat je er zelf in mee kan kijken.”

Dus onze geavanceerde eerstelijns infrastructuur is hier ook een rem op innovatie? “Ja, dat is de wet van de remmende voorsprong. Het is geweldig dat we zo’n goede eerste lijn hebben, dus het is absoluut een kind dat we niet met het badwater zouden moeten willen weggooien. Maar het is wel zo dat al die zorgaanbieders primair vanuit het aanbod denken. Dat zien wij ook met alle zorggroepen die ketenzorg implementeren. We hebben al vijf jaar een zelfmanagement portaal voor diabetespatiënten, er wordt altijd onveranderlijk de keuze gemaakt om het eerst maar eens te implementeren voor de zorgverleners zelf en dan maar eens te kijken of er ook patiënten mee zouden kunnen laten doen. Het duurt jaren voordat die stap wordt gezet.”