Einde van Dinst.nl: betaalt toekomstige senior wel voor ondersteuning aan huis?

In 2015 startte Olivier Coops een website voor zorg aan huis, Dinst.nl. Coops doorliep het accelerator programma van Rockstart, ging een samenwerking aan met grote thuiszorgorganisaties en veranderde gaandeweg het businessmodel. Toch lukte het niet om Dinst.nl uit te laten groeien tot het landelijke platform dat Coops ambieerde, en stopte het bedrijf in april 2018. Vanuit Nepal blikt Olivier Coops met SmartHealth terug. “Mijn overtuiging is nog steeds dat de 80-plusser van morgen wel wil betalen voor ondersteuning en hulp aan huis.”

Wie gaat de dagelijkse, niet medische, ondersteuning van kwetsbare ouderen op zich nemen als de mantelzorger of familie dat niet (langer) kan of wil? Dinst wilde een antwoord bieden op die vraag met een online marktplaats voor betaalde (zorg)diensten aan huis. Via de website konden dienstverleners - thuiskappers, schoonheidsspecialisten, medisch pedicure, fysiotherapeuten en mantelzorgers - gekoppeld kunnen worden aan ouderen met een hulpvraag. De 150 bij Dinst.nl aangesloten dienstverleners werden door het team persoonlijk gescreend. Coops was blij met het aanbod. “We wilden goede service en dienstverlening garanderen. De kwaliteit van een match tussen een senior en een dienstverlener moest goed zijn.”

Een landelijk dekkend netwerk

“Met Dinst.nl streefden we naar een landelijk dekkend netwerk van dienstverleners met affiniteit voor (mantel)zorg, die een centje bij wilden verdienen”, aldus Coops. “Dat waren vaak mensen met professionele zorgervaring, of mantelzorgers met affiniteit voor zorg en ondersteuning aan huis.”

Maar ondanks een aanbod van professionals en enthousiaste mantelzorgers bleef de vraag achter. Het lukt Dinst.nl net om de gehoopte groei te realiseren en commercieel bestaansrecht op te bouwen. “Naast een service direct naar de consument via dinst.nl hebben we het platform ook als white label oplossing verkocht aan grote thuiszorgorganisaties” aldus Coops. Thuiszorgorganisaties konden de software en inrichting op die manier met hun eigen huisstijl en vormgeving gebruiken. “Het nadeel van die aanpak was dat we door de betrokken afdeling vaak ‘slechts’ als softwareleverancier werden gezien. Terwijl dat niet was wat we wilden zijn.”

Vertrouwd gezicht aan huis

Met een pivot – startup jargon voor een nieuw businessmodel – probeerde Dinst.nl nieuwe omzet aan te boren. Van een online marktplaats voor kappers, pedicures of klusjesmannen werd met de Thuisservice ingezet op dagelijkse ondersteuning. Een vertrouwd gezicht aan huis voor alle dagelijkse taken, zoals huishoudelijke hulp, boodschappen, koken, gezelschap en opstarten van de dag.

Betalen voor zorg

Die route leek aanvankelijk succesvol, zegt Coops. “Het lukte een goede relatie met de klant op te bouwen en we groeiden sneller dan lokale concurrenten. Maar ons model was gebaseerd op schaalgrootte en snelle landelijke uitbreiding. Dat is niet gelukt.”

Hadden loonkosten invloed op de winstgevendheid van Dinst? “De drempel is hoog om een vreemde in huis te halen. Daarom werd het eerste uur gratis aangeboden door Dinst. Klanten betaalden daarna €19,95 per uur. Dinst had haar dienstverleners minder kunnen betalen en daardoor een uurprijs van bijvoorbeeld €16,00 aan haar klanten kunnen berekenen, maar wij hebben er altijd op gestaan om dienstverleners een eerlijk uurloon betalen.”

Terugkijkend denkt Coops dat hij te vroeg was met dit businessmodel. “In gesprek met mantelzorgers, familieleden, zonen en dochters met hulpbehoevende ouders kwam keer op keer naar voren dat hier behoefte aan was. Toch denken ouderen daar anders over. Tachtigplussers van nu vinden dat ze recht hebben op betaalde overheidssteun. Ze hebben jarenlang premies betaald en verwachten daar op hun oude dag gebruik van te kunnen maken. Betalen voor hulp in huis past niet bij hun idee van zorg.”

Met trots terugkijken

“We hebben veel grote kansen gehad met een aantal grote regionale thuiszorgorganisaties, met het model voor dagelijkse ondersteuning. Een organisatie die Dinst.nl onder de aandacht ging brengen van zijn klanten en 30.000 leden, trok zich uiteindelijk toch terug. Ook de lokale concurrentie van bestaande netwerken bleek sterk.”

Naast de opties van snijden in loonkosten, een ander business model en white label software aanbieden, had Dinst kunnen fuseren met een grotere organisatie. “Dat is in een latere fase geprobeerd, maar was niet haalbaar, mede vanwege het beperkt aantal klanten bij Dinst. Klanten zijn uiteindelijk overdragen aan SaaraanHuis, een aanbieder waar we nog steeds goed contact mee hebben.”

Stoppen met je bedrijf is voor de meeste ondernemers het ergste scenario. “Natuurlijk viel het ons ook zwaar. Tegelijkertijd kijken we met het team met veel trots en plezier terug op periode.”

Zorgconsument van de toekomst

Hij sluit het niet uit om in de toekomst weer in dezelfde markt voor seniorendiensten te stappen, maar dan met een ander businessmodel. “De tachtigplusser van over tien jaar is een ander type zorgconsument dan de huidige generatie. Ze zijn gewend aan internet en weten dat ze zelf moeten gaan betalen voor ondersteuning op hun oude dag.” Coops volgt thuiszorg- en dienstverleningsplatforms in de Verenigde Staten ook met veel interesse. “Het bedrijf Honor – dat onlangs 50 miljoen aan investeringen ophaalde – koos ook een ander business model nadat lokale concurrentie van bestaande netwerken te sterk bleek.”

Olivier Coops in Nepal

Na het einde van Dinst vertrok Coops met vrouw en kinderen voor zeven maanden naar Nepal. De kinderen van 6 en 9 zitten op een lokale school. Hun periode in Nepal loopt bijna op zijn eind. Coops was onder andere mentor bij een Nepalese accelerator voor startende bedrijven, voortgekomen uit Rockstart in Nepal. “Het is niet lastig om in Nepal een bedrijf te beginnen. Er zijn hier minder regels, minder concurrentie, en veel hoogopgeleide mensen. Ik richtte me op startups met sociale impact. Hoewel, alles is hier impact”, lacht hij.