Blog: met visie van Philips is niets mis, met executie wel

SmartHealth publiceert regelmatig een bijdrage van gastbloggers. Deze week: Laurens van der Tang, CEO VitalHealth Software.

Philips Healthcare is grootste Nederlandse wereldspeler (foto: Philips)

Wie zich afvraagt welke partij in Nederland de toon zet wanneer het gaat om oplossingen voor healthcare kan niet om Philips heen. Philips is op afstand de belangrijkste speler met 9,6 miljard euro omzet en 37.000 medewerkers in healthcare. Geen enkel ander Nederlands bedrijf komt zelfs maar in de buurt hiervan.

Wie zich verdiept in wat Philips allemaal doet op het gebied van healthcare, raakt gemakkelijk onder de indruk. Recent ontwikkelde men bijvoorbeeld samen met UMC Utrecht geheel nieuwe apparatuur voor behandeling van kanker: image-guided high intensity focused ultrasound. Gebruik van deze apparatuur zorgt ervoor dat veel minder operaties nodig zijn. Een prachtig staaltje vaderlandse innovatie met potentieel grote positieve impact.

Philips heeft trouwens een geweldige ‘BHAG’ (Big Hairy Audacious Goal): ‘Improving 3 billion lives by 2025’. Volgens het laatste jaarverslag staat de teller op dit moment op 1.8 miljard.

Als gevolg van de strategische keuze die Philips enkele jaren geleden maakte voor healthcare komt nu meer dan 40% van de omzet uit deze markt. In 1998 was dat maar 7%. Onlangs kondigde het bedrijf zelfs aan de onderneming te gaan splitsen in twee bedrijven, waarvan één zich volledig zal richten op healthcare.

Succesvol?

Dat Philips een wereldspeler is op het gebied van healthcare, met tal van innovatieve en geavanceerde oplossingen, is dus een feit. Maar hoe succesvol is het bedrijf nu werkelijk? Om daar iets van te zeggen zou je in ieder geval moeten kijken naar de omzetgroei.

Die blijkt tegen te vallen. In 2007 deed Philips 7.8 miljard in healthcare. In 2013 was dit gegroeid naar de 9.6 miljard die hierboven genoemd werd. Een groei van ongeveer 23% in 6 jaar tijd. Dat is weinig indrukwekkend, zeker wanneer er rekening mee wordt gehouden dat Philips in die tijd ook een flink aantal acquisities deed. De autonome groei is dus beperkt. In 2013 daalde de omzet zelfs ten opzichte van 2012 met ongeveer 3%.

Doen concurrenten het beter dan Philips? De twee meest bekende concurrenten van Philips in healthcare zijn Siemens en General Electric (GE). Beiden zijn een maatje groter dan Philips. Siemens deed in 2013 zo’n 13,6 miljard in healthcare en GE ruim 18 miljard. De healthcare divisie van Siemens groeit harder dan die van Philips. In de periode 2007-2013 groeide die van Siemens met bijna 40%. GE daarentegen staat al jaren vrijwel stil qua omzetgroei. De winstgevendheid ligt echter bij zowel Siemens als GE aanmerkelijk hoger dan bij Philips, terwijl zij een minder sterke focus op healthcare hebben. Bij Siemens komt 18% van de omzet uit healthcare, bij GE slechts 12.5%.

Genoeg visie

Philips is dus weliswaar een speler van formaat, maar zou veel harder moeten groeien. Nu heeft het aan visie en ideeën bij Philips nooit ontbroken, dus daar kan het niet aan liggen. Zo ging men al in 2001 een joint venture aan met SHL Telemedicine, een innovatieve Israëlisch onderneming met een succesvolle oplossing voor het thuis monitoren van hartpatiënten. Dat was een visionaire stap.

In 2003 ging men een strategische alliantie aan met Epic. Een zet die getuigde van uitstekend strategisch inzicht. Epic is inmiddels uitgegroeid tot de ‘SAP’ van healthcare. In 2006 nam Philips het Amerikaanse Lifeline over. Een fraaie overname, hoewel kostbaar. En onlangs kondigde men een samenwerking aan met Salesforce.com. Opnieuw zou het een buitengewoon verstandige zet kunnen zijn.

De joint venture met SHL werd echter geen succes en is alweer lang geleden ontmanteld. De alliantie met Epic faalde jammerlijk. En ook het succes van Lifeline lijkt beperkt, zeker buiten de VS.

Klinkende resultaten blijven uit

Waar het bij Philips vaak verkeerd lijkt te gaan is bij de executie. De onderneming slaagt er moeizaam in om ideeën om te zetten in klinkend resultaat. Hoe dit komt? De meningen lopen uiteen. Sommigen wijten het aan de nog altijd complexe interne organisatiestructuur. Anderen aan de cultuur van het bedrijf.

Naar mijn mening heeft het wellicht ook te maken met de overmatige gerichtheid op het bevredigen van aandeelhouders. De onlangs aangekondigde splitsing van de onderneming is hier een voorbeeld van. Die versterkt op geen enkele manier de marktpositie van Philips. Wel betekent het een miljoenen verslindende splitsingsoperatie die gedurende meerdere jaren veel aandacht van management wegzuigt. Kostbare aandacht die niet besteed kan worden aan innovatie, ondernemerschap en… executie.

Het wordt tijd dat Philips zich gaat richten op de echte missie: een beter leven voor 3 miljard mensen.

Over de gastblogger: 

Laurens van der Tang (1965) is algemeen directeur en oprichter van VitalHealth Software. Hij heeft een achtergrond in de internationale software industrie. Hij was President van enterprise softwarebedrijf Baan Company van 2000 tot 2003 toen Baan onderdeel was van Invensys. Hij was een lid van de management board van Baan Company van 1990 tot 2000, verantwoordelijk voor de wereldwijde productontwikkeling. Sind 2003 is hij betrokken bij de toepassing van IT in de gezondheidszorg. Laurens is commissaris van diverse softwarebedrijven in binnen- en buitenland.